Betrokken burgers

Verschenen in het Nederlands Dagblad op 25 juni 2014

 

U bent onverschillig, ongemotiveerd en heeft een gebrek aan algemene vaardigheden. Nou ja, u dan misschien niet, maar alle andere burgers wel. Tenminste, als we de wetenschappers en journalisten moeten geloven. Neem bijvoorbeeld het essay dat Kim Putters, directeur van het SCP, vorige week publiceerde. Daarin zegt hij: “zorgtaken worden tot nu toe vooral gedaan door een specifieke groep vrouwen van een jaar of veertig. Veel breder zal dat in de toekomst niet worden. Want de meeste burgers hebben onvoldoende vaardigheden en motivatie om zorgtaken voor een ander uit te voeren.” Dat maakt dat Putters niet zo veel vertrouwen heeft in de participatiesamenleving. 

In zijn pessimisme over burgers staat Kim Putters niet alleen. De Amerikaanse historicus Donald Kegan zei in zijn afscheidsrede van Yale University, vorig jaar besproken in deze krant, bij burgers vooral ‘een culturele leegte, onwetendheid over het verleden en een gevoel van ongeworteldheid en zinloosheid’ aan te treffen. 

Kortom: we zijn van betrokken, zorgzame inwoners veranderd in onverschillige, ongemotiveerde burgers met een gebrek aan vaardigheden. Volgens Kegan is dat de doodsteek voor de westerse democratie in haar huidige vorm – en Putters verwacht daardoor weinig goeds van de participatiesamenleving. Nu schuilt er in die waarschuwingen natuurlijk een kern van waarheid. Ik ben het met Putters eens dat er meer betrokkenheid van burgers wordt verwacht dan realistisch is. Maar ik ben toch niet pessimistisch over de toekomst – de participatie komt volgens mij alleen uit een andere bron dan de overheid verwacht.  

Die bron is volgens mij: sociaal ondernemerschap. Allerlei ondernemers nemen uit eigen beweging verantwoordelijkheid voor de samenleving en gaan taken oppakken die we de afgelopen decennia als het domein van de overheid zijn gaan zien. Ik ken ondernemers die woongemeenschappen voor ouderen initiëren, of grote groepen vrijwilligers weten te mobiliseren om zorgtaken voor buren uit te voeren. Ik ken start-ups die werkloze jongeren helpen te ondernemen. Niet al die plannen zijn succesvol, maar dat is juist goed. Immers: alleen de ideeën die voldoende (financieel) draagvlaak vinden, groeien uit.

Het initiatief verschuift hiermee van overheid naar (kleine) ondernemers. Als die kiem uitgroeit tot een nieuwe moraal, kan dat nieuwe vormen van bestuur afwingen. Een vorm waarin niet langer de overheid mandaat krijgt van de kiezende burgers om beleid te maken, maar een vorm waarin ondernemers die publieke taken uitvoeren hiervoor ruimte en gelegenheid krijgen van de overheid. Daarvoor is het nodig dat de overheid zich gaat inspannen om te zorgen dat het beleid deze sociale bedrijven ondersteunt en niet beknot. De betrokken burger is niet verdwenen, hij heet nu alleen betrokken ondernemer.

Profit, profit, profit

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 28 mei 2014

Ik sprak laatst met een kennis over de invloed van de crisis op zijn carrière. “Het waren zware tijden,” zei hij. “Wie geen werk had, kwam moeilijk aan een baan. Maar voor wie wél een baan had, waren er ook grote kansen. Bedrijven werden gereorganiseerd, gezonder gemaakt. Midden in zo’n traject was er iemand die vertrouwen in mij stelde, me verantwoordelijkheid en ruimte gaf om mijn ideeën uit te werken. Als dat niet was gebeurd, was ik nu geen directeur.” 

Mijn kennis had het over de crisis van de jaren ’80, de tijd waarin hij als twintiger net zijn eerste stappen op de arbeidsmarkt had gezet. Zijn verhalen staan in schril contrast met de ervaringen van de huidige twintigers en dertigers om mij heen. 

Neem het verhaal van een vriend, die in een bedrijf werkt waar al jaren achtereen zorgelijk naar de cijfers wordt getuurd. Steeds moet de omzet hoger, hij moet nog meer doen in minder tijd. Maar de resultaten zijn nooit goed genoeg – en nu moet een serie collega’s vertrekken. “Ik weet niet wat erger is,” zei mijn vriend. “Moeten blijven of moeten gaan. Want de werkdruk is nu al immens, en dan moet het met nóg minder mensen. Dus moeten blijven is evengoed een veroordeling.”

Of de ervaringen van een buurvrouw, die in de zorg werkt. Zij heeft jaar na jaar, naast haar zorgtaken, verbetertrajecten en lange termijn visies ontwikkeld. Maar de uitvoering sneuvelt vaak al binnen enkele maanden - door de eisen van de verzekeraars of door budgettaire aanpassingen vanuit het bestuur. Ideeën voor structurele verbeteringen worden zo wel gegenereerd, maar nooit uitgevoerd.

Hoe kan het dat de crisis van nu aan haar ervaren professionals zo weinig kansen en zo veel frustratie biedt? Hoe kan het dat ik nooit verhalen hoor over vertrouwen, respect of erkenning? Hoe kan het dat zo weinig managers geïnteresseerd zijn in de ideeën die de professionals van nu hebben over hun werk, of in de kansen die zij zien? Laat staan dat er ruimte is om die ideeën te ontplooien en winstgevend te maken.

Nu de reserves teruglopen staren de bedrijfsbesturen zich blind op snel rendement en het halen van targets: profit, profit, profit. Maar “het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zich te identificeren met de waarden van de organisatie,” zegt bedrijfskundige Mathieu Weggemans. En de professionals in mijn omgeving voelen juist steeds minder verbondenheid met de doelen en waarden van hun managers. Zeker niet als die slechts zijn gericht op het verhogen van omzet en rendement. Als gevolg daarvan lekt een grote hoeveelheid kennis, energie en creativiteit weg uit de Nederlandse bedrijven.

Het is belangrijk dat te voorkomen – of te stoppen. Door als bedrijf je medewerkers niet te zien als werkvee, maar gebruik te maken van de ideeën die zij hebben om hun organisaties te verbeteren, duurzamer te werken en hun eigen expertise te ontplooien. De vraag aan alle managers en directieleden is dus: durft u het aan om ze de ruimte te geven? Geeft u hen de kans die u zelf ook ooit kreeg?

De gemeente: spil van het sociaal domein

Dit artikel heeft de schrijfwedstrijd gewonnen van de jubileumeditie van Sociaal Bestek (september 2013). Ik schreef het, in samenwerking met Suzanne de Visser, Susan van Klaveren, Betty Noordhuizen.

Vandaag is ons nieuwe gemeentehuis geopend. Een bijzondere mijlpaal. Vooral omdat het nieuwe pand totaal anders is dan het oude pand, dat duidelijk gebouwd was in de jaren ’10, toen gemeenten nog een omvangrijk takenpakket hadden. Het oude pand staat op een plek die toen prominent was – langs het spoor, vlakbij de binnenstad – en straalt uit dat het ’t centrum wil zijn van ontwikkelingen in de gemeente. Alleen de begane grond was openbaar toegankelijk, beveiliging beschermde vele hardwerkende ambtenaren.

Het nieuwe pand is het tegenovergestelde: het is een klein en bescheiden pand, en het bestaat voornamelijk uit flexplekken waar de buurtondernemers kunnen werken. Dat bevestigt de maatschappelijke ontwikkelingen van de laatste drie decennia. Het is intussen zo gewoon geworden dat we niet anders meer weten, maar de manier waarop publieke taken werden uitgevoerd was dertig jaar geleden, met de opening van het vorige gemeentehuis, totaal anders.

Midden in de tienjarige recessie, in 2013, heerste er in de publieke opinie een sombere stemming. De kosten voor de verzorgingsstaat liepen hoog op. Taken werden van de overheid afgewenteld op ‘onderlinge zelfredzaamheid’ van burgers.[1] Zowel de landelijke overheid als gemeenten deden een zwaar beroep op de solidariteit van burgers. De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling was in 2013 een van de eerste organisaties die toekomstmuziek hoorde. “Overheden hebben het vormgeven van solidariteit langzaam van de samenleving overgenomen. (…) Maar ook de samenleving kan instituties voortbrengen die deze (…) dilemma’s kanaliseren.”[2] Precies dat laatste gebeurde ook – maar op heel onverwachte wijze. In 2013 verwachtte men nog veel van de solidariteit van burgers. De kiem van ons huidige zorgsysteem werd echter niet gelegd door burgers, maar door (sociaal) ondernemers, die steeds vaker taken oppakten die tot dan toe als het domein van de overheid werden gezien. Dat bracht een nieuwe vorm van democratie: wie een idee heeft dat gedragen wordt door de lokale gemeenschap, kan daarmee aan de slag. Deze nieuwe moraal heeft geleid tot een staatsvorm waarin niet langer de overheid mandaat krijgt van de kiezende burgers om beleid te maken, maar tot een vorm waarin ondernemers die publieke taken uitvoeren daarvoor ruimte en gelegenheid krijgen van de overheid.

Om goed te begrijpen hoe solidariteit nu wordt georganiseerd, hebben we een afspraak met Martine van Ommeren (53), op één van de flexplekken in het nieuwe gemeentehuis. Zij bedacht 20 jaar het idee van de buurtcoördinator, dat inmiddels in alle 100 gemeenten in Nederland wordt toegepast. “Op dit moment wordt aan 95% van alle zorgvraag voldaan door particulieren die direct zorg uitruilen, of door sociaal ondernemers die met hun bedrijf een deel van de zorgbehoefte vervullen.” Het is wel belangrijk om het begrip ‘zorg’ hier goed te verstaan, benadrukt Martine: “Het gaat hier niet om medische zorg, of andere écht zware zorg. Maar bijna alles wat in de jaren ’10 nog ‘Wmo-zorg’ werd genoemd, valt nu onder mij als buurtcoördinator. En breder dan dat: elke wijkbewoner met een ondersteuningsvraag kan zich bij mij melden. Of het nu gaat om verzorging, huishouden, administratie of hulp bij de kinderen.”

De buurtcoördinator heeft de verantwoordelijkheid vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. “Dat noem ik mijn makelaarsfunctie. Maar ik regel ook veel administratieve zaken, zorg voor de afstemming met andere buurten en ik ben aanspreekpunt voor de sociaal ondernemers die in de buurt actief zijn.” Dat is alles bij elkaar een flink takenpakket, vertelt Martine. “Ik werk twee dagen per week vanuit huis, waar de buurtbewoners bij me kunnen aankloppen. De andere twee dagen werk ik op een flexplek in het gemeentehuis, waar ik de activiteiten afstem met de andere buurtondernemers. Op het gemeentehuis zitten nog twee ambtenaren. Die kunnen alle nodige voorzieningen regelen. Daardoor worden alleen die dingen geregeld die voor iedereen nodig zijn. Heel democratisch! En ja, ik doe mijn werk natuurlijk niet voor niets. Wie zorg ontvangt betaalt in elk geval een kleine bijdrage, een coördinatie-fee. Wanneer je tegenprestatie even ‘zwaar’ telt als dat wat je ontvangt, is je zorg verder vrijwel gratis. Door dit principe van wederkerigheid en het wegvallen van alle gemeentelijke bureaucratie is het allemaal véél goedkoper geworden. Nu zo gewoon, maar 30 jaar geleden nog totaal ondenkbaar.”

Martine stelt ons voor aan een aantal zorgvragers en –aanbieders uit haar netwerk. Zo is er Betty (33), moeder van Lena (4). Betty vertelt: “Ik heb een drukke tijd achter de rug: een peuter thuis terwijl ik naast mijn fulltime baan mijn MBA haalde. Sinds een half jaar gaat Lena naar school. Dertig jaar geleden zou dat het begin zijn van een nóg drukkere periode: je kind op tijd brengen en de juffen en meesters ondersteunen bij activiteiten voor de school. Nu was een bezoekje aan de buurtondernemer voldoende om me die zorg uit handen te nemen. Het halen en brengen van Lena en de extra taken op school worden voor mij geregeld. Dat gebeurt nu door een oudere mevrouw, die vond dat ze eenzaam werd en daarom een activiteit zocht om haar dag mee te vullen. Die mevrouw geniet er erg van en Lena is dol op haar. Ik ben er ook blij mee, want Lena krijgt van haar ‘bonus-oma’ toch weer een andere kijk op het leven mee dan van mij of haar juf op school. Voor de inzet van onze bonus-oma betaal ik de coördinator een financiële bijdrage. Die is heel schappelijk, omdat ik me op mijn beurt een avond in de week inzet om mensen met problematische schulden te helpen bij hun administratie. Hartstikke goed geregeld!”

Een van de sociaal ondernemers in Martines buurt is Suzanne de Visser (50). “Ik heb jarenlang gewerkt als verpleegkundige. Tot ik tien jaar geleden een ongeluk kreeg, waardoor ik niet meer lang kan staan. Gelukkig gebeurde dat in 2025, en niet in 2015! Het is nog maar twintig jaar geleden dat ik ‘arbeidsongeschikt’ verklaard zou zijn. Nu ben ik alles behalve afgeschreven. Toen ik met mijn situatie bij de buurtcoördinator aanklopte, zag zij gelijk allerlei mogelijkheden. Ik heb nu een bedrijfje als lokale zorgaanbieder. Ik verleen allerlei zorg in de wijk: van steunkousen aantrekken en injecties geven tot de verpleegkundige nazorg van patiënten die net uit het ziekenhuis zijn ontslagen. Ik ben ook stageopleider voor studenten van het HBO en het MBO die de zorg in willen. Ik ben dus de verlengde arm van het ziekenhuis, zogezegd. Dat spaart het ziekenhuis geld uit, en ik verdien zo toch nog een goed inkomen. Gelukkig regelde de buurtcoördinator voor mij een scootmobiel, zodat ik overal kan komen.”

Ook mevrouw van Klaveren (82) is positief. “Ik weet nog dat mijn moeder dertig jaar geleden soms wel twee uur moest wachten op de thuishulp. Dan was ze om 10 uur nog niet aangekleed. Nu is dat wel anders. Mijn hulp komt uit de buurt, en kan er dus ’s ochtends vroeg al zijn. Dat is fijn, want ik ben nog heel actief. Met een groep vriendinnen help ik tegen een kleine vergoeding de leidsters van een kinderdagverblijf. We assisteren bij het knutselen of lezen voor. De buurtcoördinator die mijn thuishulp regelde, dacht dat dit wel wat voor mij was. Gelijk heeft ze! Zo blijf ik tenminste volop betrokken bij het leven in de buurt. Dertig jaar geleden zou ik als oudere met medische zorgindicatie achter de geraniums zijn beland. En van de vergoeding die ik verdien betaal ik de thuishulp en mijn wekelijkse lessen ‘bewegen voor ouderen’. Dat is altijd zo gezellig en het houdt me nog fit ook!”

Uit deze voorbeelden blijkt al dat een buurtcoördinator meer is dan alleen een zorgmakelaar. Martine: “Ik moet weten wat er speelt in de wijk, wat er nodig is en welke vragen en diensten slim aan elkaar verbonden kunnen worden. Soms is het voldoende particulieren aan elkaar te koppelen, maar als de zorgbehoefte groter is kan het slimmer zijn iemand te stimuleren hiervoor een bedrijf te beginnen. De resultaten zijn verbluffend. Deze manier van werken brengt meer cohesie in de wijk, levert meer maatschappelijke participatie van burgers op én geeft veel goedkopere zorg dan voorheen, zo blijkt uit recent evaluatieonderzoek van Panteia.”

---

[1] Drenth, B. e.a. (2013). Rondje voor de publieke zaak. Pleidooi voor de solidaire ervaring. Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, Den Haag.

[2]Idem.

Dollars op de kaft

Eerder gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 29 mei 2013

Tijdens het opruimen van de boekenkast vond ik een boekje met de intrigerende titel ‘rijk door duurzaam ondernemen’. Ik had het gekregen na een congres in 2006, toen rijk worden ook voor Jan Modaal nog onder handbereik leek. En duurzaam, dat is altijd goed. Op de voorkant van het boekje stond een groene plant.

Sinds 2006 is gebleken dat duurzaam behoorlijk moeilijk is. Veel goede voorbeelden uit het boekje zijn inmiddels ingekrompen, noodlijdend of ter ziele. Dat komt volgens mij omdat duurzaam vaak té goed is om te kunnen bestaan. Zoals bij de jeans van Kuyichi. Die zijn gemaakt van biologisch katoen en helemaal verantwoord geproduceerd. Maar de kwaliteit is eigenlijk veel te goed: ik heb twee paar Kuyichi jeans die allebei al drie jaar meegaan, en bovendien nog steeds hip genoeg zijn. Dat is natuurlijk een knudde verdienmodel. De tactiek van textielsupers is dan veel slimmer: alles wat je daar koopt is na drie maanden stuk.

Ook in 2006 werd de noodklok al luid geslagen: we verbruiken te veel grondstoffen, vervuilen veel te veel en hergebruiken te weinig. De bedrijven en initiatiefnemers van toen wilden dat allemaal gaan veranderen. Maar in plaats daarvan zakte de markt in en bleef duurzaamheid een synoniem geworden van termen als ideologisch, solidair en betrokken. Dat is behoorlijk funest. Want hoe kun je een keten grondig vernieuwen als je binnen tien jaar failliet bent?

'Maak van duurzaam ondernemen een hot issue,' was een van de tips die in 2006 aan ondernemers werd meegegeven. 'Organisaties die niet meedoen, moeten voelen dat ze de boot missen.' Dat advies legt onbedoeld de vinger op de zere plek. In de niche-markt van idealistische ondernemers was en is duurzaamheid zeker hot. Maar de grotere concurrenten voelen de pijn niet. Bedrijven als Primark slagen er in een imago van hip en cool hoog te houden – zelfs als schandaal op schandaal de kranten haalt. En, niet minder schokkend, de klanten halen hun schouders erover op en blijven goedkope en trendy inkopen doen. En dit speelt niet alleen voor de kledingmarkt.

De afgelopen jaren is steeds geprobeerd die houding van het winkelend publiek en de grote ketens te veranderen. Helaas lukt dat slechts mondjesmaat. Ik denk het tijd wordt dat de duurzame ondernemers de omslag bij zichzelf gaan zoeken. Misschien moeten die organisaties wat minder ideologisch worden, en juist wat pragmatischer en zakelijker. Want we kunnen het ons niet veroorloven al die gouden initiatieven te laten doodbloeden. Daarbij kunnen de idealistische ondernemers vast wat tips gebruiken over hoe hun bedrijf marktleider kan worden, en hoe hun CEO rijk kan worden van bedrijfsaandelen. Dus: updaten en opnieuw uitgeven, dat boekje uit 2006. Maar weg met de groene plantjes, er moeten dollars op de kaft.

 

 

Had ik dat maar...

Ik moet het toegeven: een van mijn minst fijne eigenschappen is de 'had ik dat maar'-gedachte. Zo kan ik na een bezoek aan vrienden met een pas verbouwd huis verzuchten: 'sjonge, had ik maar zo'n ruimte.' Geheel onterecht, want mijn gezin beschikt over voldoende vierkante meters, waarmee we bovendien heel tevreden zijn. Toch laat de 'had ik dat maar'-gedachte zich vaak niet onderdrukken.

'Had ik dat maar' is een moderne mix van de oeroude zonden Hebzucht, Afgunst en Onmatigheid. Het begint slinks, met een beetje ontevredenheid, maar voor je het weet laat de gedachte je niet meer los. De laatste weken kom ik veel extreme uitwassen van het 'had ik dat maar'-virus in de kranten tegen. Managers met miljoeneninkomens, veelverdieners in de publieke sector, veertigers die jaloers de bedragen natellen die de huidige zeventigers als pensioen uitgekeerd krijgen – we leiden allemaal aan dezelfde kwaal.

Vorige week werd in de RAI een prijs voor familiebedrijven uitgereikt door John Fentener van Vlissingen. In het nieuws werd daarna met veel tam tam het speciale karakter van familiebedrijven geprezen. Het meest bijzondere: ze kennen geen graaicultuur, want ze houden altijd rekening met de volgende generatie. Dat gold ooit misschien voor alle ondernemers, maar 'gewone' bedrijven zijn zich inmiddels vooral gaan richten op maximale winsten op de korte termijn.

De Nederlandse organisatiepsycholoog Hofstede gebruikt oriëntatie op de lange of juist korte termijn om verschillen tussen culturen inzichtelijk te maken. Een maatschappij die gericht is op de lange termijn vindt dingen als sparen, doorzettingsvermogen en familie belangrijk. Zo leren kinderen in Aziatische dat resultaten het gevolg zijn van volharding en zelfdiscipline. Westerse landen worden juist steeds meer gericht op de korte termijn. Er is een sterke focus op resultaat, innovatie en individualisme. Investeringen moeten snel rendement opleveren en persoonlijke vrijheid wordt heel belangrijk gevonden. Zo bezien lijkt de kloof tussen het Oosten en het Westen precies op het verschil tussen familiebedrijven en 'gewone' bedrijven. Misschien zelfs dat familiebedrijven nog laten zien wat het ouderwetse Nederlandse arbeidsethos was, in een cultuur die zich inmiddels vooral op de korte termijn richt.

John Fentener van Vlissingen reikte zijn prijs uit tijdens de Big Improvement Day. Deze dag staat jaarlijks in het teken van innovatie, vernieuwing en verandering – begrippen die volgens Hofstede horen bij de korte termijn-cultuur. Maar tijdens deze dag werden vooral ideeën gepresenteerd voor een duurzame toekomst voor de volgende generaties. Daardoor raakte de cultuur van de korte termijn even aan de cultuur van de lange termijn. En dat bleek een vruchtbare samenwerking: er kwamen heel wat ideeën voorbij waarvan ik dacht: “sjonge zeg, had ik die maar....”




Jheronimus Bosch bracht in de 15e eeuw de zonden Hebzucht, Onmatigheid en Afgunst treffend in beeld.

 

Vol verwachting

Verschenen in het Nederlands Dagblad op 28 november 2012

Deze tijd voor Sinterklaas is de spannendste tijd van het jaar voor mijn dochter. Ze is al weken bezig met haar verlanglijstje. Die bevat naast ontstellend dure cadeaus gelukkig ook wat simpele verlangens. Zoals een pen, en een roze gymtas van Esprit.

Dat een gymtas nog niet zo'n simpel cadeau is, ontdekte ik toen ik vorige week een documentaire zag over kinderarbeid op Turkse katoenplantages. Dat er kinderarbeid plaatsvindt in de kledingindustrie is helaas geen nieuws, maar ik wist niet dat het zo dichtbij gebeurt. Terwijl mijn kinderen hun schoen zetten werken veel Turkse kinderen 12 tot 14 uur per dag op het land om katoen te oogsten. En het katoenspoor dat de documentaire volgde eindigde in een fabriek waar (namaak) producten van Esprit werden gemaakt. Oeps! Toch maar zoeken naar een ander cadeau...

In steeds meer branches dringt het besef door dat dat een omslag naar duurzaam en verantwoord produceren nodig is. Maar het duurt lang voordat het kwartje valt. Bestuurders zoeken eindeloos naar oplossingen voor maatschappelijke problemen, en komen dan alsnog met vrij traditionele maatregelen. Maar om de keten te veranderen zijn echt nieuwe ideeën nodig. Waar halen we die vandaan?

Goede inspiratie komt in dit geval van dichtbij: onze kinderen. Steeds meer organisaties proberen kinderen te motiveren om in actie te komen. De stichting go for youth bijvoorbeeld, waarbinnen ik zelf ook actief ben. Wanneer je kinderen in aanraking brengt met de leefwereld van hun leeftijdsgenoten in minder bevoorrechte landen – bijvoorbeeld de Turkse katoenplukkers – komen ze zelf vaak met talloze ideeën over hoe ze kunnen helpen. Daarmee geven de kinderen een heel nieuwe invulling aan ontwikkelingshulp.

Dat kinderen vol inspiratie zitten weten commerciële bedrijven al jaren. Het bedrijfsleven geeft niet voor niets miljoenen uit aan onderzoek naar kindermarketing. Tot dusver worden ideeën van kinderen echter vooral ingeschakeld om producten te verkopen of rages te organiseren. De door prinses Laurentien opgerichte stichting Missing Chapter Foundation gaat een stap verder. De stichting brengt kinderen en beslissers uit het bedrijfsleven samen, waarbij kinderen mee kunnen denken over de maatschappelijke vraagstukken van bedrijven. Doordat kinderen daarbij vanuit een bijzondere invalshoek meedenken, levert dat de bedrijven allerlei verfrissende inzichten op.

Mijn suggestie voor de Missing Chapter Foundation zou zijn: daag Esprit uit om samen met Nederlandse kinderen de productieketen van katoen in kaart te brengen. De kinderen hebben vast allerlei ideeën over hoe de Turkse kinderen geholpen kunnen worden om toch naar school te gaan. Ik meld mijn dochter vast aan voor de brainstormsessie. Misschien maakt ze dan zelf de aanschaf van haar mooie roze gymtas mogelijk...