Profit, profit, profit

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 28 mei 2014

Ik sprak laatst met een kennis over de invloed van de crisis op zijn carrière. “Het waren zware tijden,” zei hij. “Wie geen werk had, kwam moeilijk aan een baan. Maar voor wie wél een baan had, waren er ook grote kansen. Bedrijven werden gereorganiseerd, gezonder gemaakt. Midden in zo’n traject was er iemand die vertrouwen in mij stelde, me verantwoordelijkheid en ruimte gaf om mijn ideeën uit te werken. Als dat niet was gebeurd, was ik nu geen directeur.” 

Mijn kennis had het over de crisis van de jaren ’80, de tijd waarin hij als twintiger net zijn eerste stappen op de arbeidsmarkt had gezet. Zijn verhalen staan in schril contrast met de ervaringen van de huidige twintigers en dertigers om mij heen. 

Neem het verhaal van een vriend, die in een bedrijf werkt waar al jaren achtereen zorgelijk naar de cijfers wordt getuurd. Steeds moet de omzet hoger, hij moet nog meer doen in minder tijd. Maar de resultaten zijn nooit goed genoeg – en nu moet een serie collega’s vertrekken. “Ik weet niet wat erger is,” zei mijn vriend. “Moeten blijven of moeten gaan. Want de werkdruk is nu al immens, en dan moet het met nóg minder mensen. Dus moeten blijven is evengoed een veroordeling.”

Of de ervaringen van een buurvrouw, die in de zorg werkt. Zij heeft jaar na jaar, naast haar zorgtaken, verbetertrajecten en lange termijn visies ontwikkeld. Maar de uitvoering sneuvelt vaak al binnen enkele maanden - door de eisen van de verzekeraars of door budgettaire aanpassingen vanuit het bestuur. Ideeën voor structurele verbeteringen worden zo wel gegenereerd, maar nooit uitgevoerd.

Hoe kan het dat de crisis van nu aan haar ervaren professionals zo weinig kansen en zo veel frustratie biedt? Hoe kan het dat ik nooit verhalen hoor over vertrouwen, respect of erkenning? Hoe kan het dat zo weinig managers geïnteresseerd zijn in de ideeën die de professionals van nu hebben over hun werk, of in de kansen die zij zien? Laat staan dat er ruimte is om die ideeën te ontplooien en winstgevend te maken.

Nu de reserves teruglopen staren de bedrijfsbesturen zich blind op snel rendement en het halen van targets: profit, profit, profit. Maar “het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zich te identificeren met de waarden van de organisatie,” zegt bedrijfskundige Mathieu Weggemans. En de professionals in mijn omgeving voelen juist steeds minder verbondenheid met de doelen en waarden van hun managers. Zeker niet als die slechts zijn gericht op het verhogen van omzet en rendement. Als gevolg daarvan lekt een grote hoeveelheid kennis, energie en creativiteit weg uit de Nederlandse bedrijven.

Het is belangrijk dat te voorkomen – of te stoppen. Door als bedrijf je medewerkers niet te zien als werkvee, maar gebruik te maken van de ideeën die zij hebben om hun organisaties te verbeteren, duurzamer te werken en hun eigen expertise te ontplooien. De vraag aan alle managers en directieleden is dus: durft u het aan om ze de ruimte te geven? Geeft u hen de kans die u zelf ook ooit kreeg?

Perspectiefspagaat

Dit artikel is op 23 oktober 2013 verschenen in het Nederlands Dagblad.

Heeft u (binnenkort) herfstvakantie? Bezoek dan eens de expositie Escher in het Paleis, in Den Haag. Zijn optische illusies zijn bekend, maar blijven intrigerend. U denkt dat iets rond is, maar het blijkt vlak. Bij Escher lijken dingen soms veraf, maar zijn tegelijkertijd dichtbij: een perspectiefspagaat.

Dat is vooral een leerzame oefening voor ambtenaren, want zij zullen de komende jaren ook moeten toveren met perspectief. De overheid wil immers naar 'veraf'. Bijna elke beleidsnotitie gaat over 'burgerkracht', 'eigen draagvermogen' en 'eigen verantwoordelijkheid'. Het beeld van de overheid als hulpverlener verdwijnt rap naar de achtergrond. De focus verschuift van curatief beleid – schuldhulpverlening ná het ontstaan van schulden, uitkeringen verstrekken ná werkloosheid – naar preventief beleid. Om dat te realiseren komt de overheid – paradoxaal genoeg – steeds ‘dichterbij’. Hoe is dat zo gekomen?

De terugtrekkende beweging van de overheid gaat vaak gepaard met 'kortingen' op budgetten. Om met deze schaarsere middelen uit te komen maken gemeenten de (verstandige) keuze in te zetten op preventie. Zo geven gemeenten budgetcursussen aan financieel kwetsbare huishoudens, om de noodzaak van dure schuldhulpverlening te voorkomen. En tieners worden bij hun studiekeuze uitgebreid geïnformeerd over arbeidsmarktkansen, om te voorkomen dat scholen opleiden tot werkloosheid.

Maar kennis is niet alles. We gaan niet ineens verstandige keuzes maken als we goed geïnformeerd zijn. In onze keuzeprocessen speelt meer mee. Zo zijn we sterk georiënteerd op het hier en nu: we bezwijken makkelijker voor de verleiding iedere dag iets kleins te kopen (zoals een ijsje) dan dat we sparen voor een dagje weg (bijvoorbeeld naar een expositie). En we zijn in onze keuzes overgevoelig voor levendige en concrete informatie. De grapjes die tijdens de presentatie van een opleiding worden gemaakt kunnen daardoor voor aankomend studenten zwaarder wegen dan de kennis over arbeidsmarktkansen.

Dat onbewuste gedragsprocessen een grote rol spelen is ook bij de overheid geland. Preventieve maatregelen houden daar steeds vaker rekening mee, bijvoorbeeld door de budgetcursussen te geven voor meer homogene groepen, zodat er een groepsdruk ontstaat. En wat vinden we er eigenlijk van wanneer de overheid veranderingen in onze persoonlijke situatie (verhuizing, ziekte, nieuw werk) gaat aangrijpen om ons nieuwe gewoonten voor te stellen? Dat kan wel erg 'dichtbij' komen. Waren burgers niet juist zelf verantwoordelijk? Zie hier de perspectiefspagaat.

De vraag is dus: hoe dichtbij mag de overheid komen zodat de overheid zich kan terugtrekken? Het vangnet moet smaller, maar hoe ver mag de overheid gaan om die besparing te realiseren? Het antwoord daarop heb ik nog niet gevonden. Misschien vindt u het antwoord als u Escher gaat bekijken in het Paleis. Want zelfs al moet je bij Escher soms een trap afdalen om omhoog te klimmen – in zijn tekeningen staat alles wel in een logisch verband.

De Burn-out Generatie

Dit artikel is verschenen in het Nederlands Dagblad op 26 juni 2013

“Als ik op mijn vijftigste terugkijk wil ik successen op mijn naam hebben staan die bepalend zijn voor de ontwikkelingen in mijn branche,” zo vertelde een dertiger over haar ambities. Ze kon haar toekomst precies schetsen en ze wist ook al wanneer die moest beginnen: “nu ik al dertig ben, en al zeven jaar werk kan ik zeggen: laat mij dat maar doen, dat kan ik nu.”

Ze vertelde dit in een duo-interview voor een vakblad, waarin deze jonge adviseur (30) samen met haar directeur (48) aan het woord was. De directeur moest, denk ik, een beetje lachen om de ambities van zijn medewerker. Want hij reageerde als volgt: “toen ik dertig was, had ik niet zulke expliciete ambities. Na een reorganisatie werd ik ineens leidinggevende. Ik kreeg dus het vertrouwen. En ach, men wordt al doende wijzer.”

Ik moest ook glimlachen om de uitspraak van de adviseur. Want als ik vorig jaar in zo’n soort interview had gezeten, had ik hetzelfde gezegd. Maar inmiddels is het tien maanden geleden dat ik, onderweg naar kantoor, de auto langs de kant van de weg moest zetten omdat ik niet meer verder kon rijden. Daarna duurde het nog een tijdje voor ik het toe durfde te geven: ik ben nog lang geen dertig, maar wel opgebrand. En ik ben niet de enige in mijn generatie. Afgelopen voorjaar maakte TNO bekend dat ruim 1 op de 7 werknemers tussen de 25 en 35 jaar last heeft van burn-outklachten. Dat is een enorme toename. Wij zijn niet de generatie X, of de generatie Einstein, maar de Burn-out Generatie geworden. Hoe komt dat?

Ik denk dat een verklaring ligt in het verschil in houding tussen de adviseur en de directeur. De jongste bedienden van nu zijn opgegroeid in een tijdperk van economische groei en snelle technologische en maatschappelijke veranderingen. Alles was mogelijk, als je maar je best deed. Dat zijn mijn generatiegenoten en ik gaan geloven. En we werken hard, dus we willen snel vooruit. Na zeven jaar werken nemen we het roer wel even over.

Tot een paar jaar geleden was the sky the limit voor de slimme, ambitieuze young professionals van mijn generatie. We hebben een droomstart op de arbeidsmarkt gehad. Maar de laatste jaren stagneert de snelle carrière en wordt de toekomst minder vanzelfsprekend. We moeten onze wensen en eisen bijstellen. Maar het lukt ons niet terug te schakelen naar een lagere versnelling, omdat we die nooit eerder hebben gebruikt. Ik denk dat daardoor zoveel twintigers en dertigers opgebrand raken.

Henri Nouwen, een ervaringsdeskundige, schreef daar iets over wat voor mij erg leerzaam was: ‘jaar achter jaar geven we gehoor aan geluiden die vinden dat we actief en zichtbaar moeten zijn. We denken oprecht dat we geroepen zijn om in het openbaar te treden, groots en meeslepend te leven. Maar Gods stem zegt: vertrouw erop dat je leven zinvol is, ook als dat niet zichtbaar is voor de buitenwereld.’ Dat is een radicaal andere versnelling. Niet eisen en wensen, maar verwonderd zijn als je vertrouwen krijgt. Net als die directeur, toen hij dertig was.

Dollars op de kaft

Eerder gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 29 mei 2013

Tijdens het opruimen van de boekenkast vond ik een boekje met de intrigerende titel ‘rijk door duurzaam ondernemen’. Ik had het gekregen na een congres in 2006, toen rijk worden ook voor Jan Modaal nog onder handbereik leek. En duurzaam, dat is altijd goed. Op de voorkant van het boekje stond een groene plant.

Sinds 2006 is gebleken dat duurzaam behoorlijk moeilijk is. Veel goede voorbeelden uit het boekje zijn inmiddels ingekrompen, noodlijdend of ter ziele. Dat komt volgens mij omdat duurzaam vaak té goed is om te kunnen bestaan. Zoals bij de jeans van Kuyichi. Die zijn gemaakt van biologisch katoen en helemaal verantwoord geproduceerd. Maar de kwaliteit is eigenlijk veel te goed: ik heb twee paar Kuyichi jeans die allebei al drie jaar meegaan, en bovendien nog steeds hip genoeg zijn. Dat is natuurlijk een knudde verdienmodel. De tactiek van textielsupers is dan veel slimmer: alles wat je daar koopt is na drie maanden stuk.

Ook in 2006 werd de noodklok al luid geslagen: we verbruiken te veel grondstoffen, vervuilen veel te veel en hergebruiken te weinig. De bedrijven en initiatiefnemers van toen wilden dat allemaal gaan veranderen. Maar in plaats daarvan zakte de markt in en bleef duurzaamheid een synoniem geworden van termen als ideologisch, solidair en betrokken. Dat is behoorlijk funest. Want hoe kun je een keten grondig vernieuwen als je binnen tien jaar failliet bent?

'Maak van duurzaam ondernemen een hot issue,' was een van de tips die in 2006 aan ondernemers werd meegegeven. 'Organisaties die niet meedoen, moeten voelen dat ze de boot missen.' Dat advies legt onbedoeld de vinger op de zere plek. In de niche-markt van idealistische ondernemers was en is duurzaamheid zeker hot. Maar de grotere concurrenten voelen de pijn niet. Bedrijven als Primark slagen er in een imago van hip en cool hoog te houden – zelfs als schandaal op schandaal de kranten haalt. En, niet minder schokkend, de klanten halen hun schouders erover op en blijven goedkope en trendy inkopen doen. En dit speelt niet alleen voor de kledingmarkt.

De afgelopen jaren is steeds geprobeerd die houding van het winkelend publiek en de grote ketens te veranderen. Helaas lukt dat slechts mondjesmaat. Ik denk het tijd wordt dat de duurzame ondernemers de omslag bij zichzelf gaan zoeken. Misschien moeten die organisaties wat minder ideologisch worden, en juist wat pragmatischer en zakelijker. Want we kunnen het ons niet veroorloven al die gouden initiatieven te laten doodbloeden. Daarbij kunnen de idealistische ondernemers vast wat tips gebruiken over hoe hun bedrijf marktleider kan worden, en hoe hun CEO rijk kan worden van bedrijfsaandelen. Dus: updaten en opnieuw uitgeven, dat boekje uit 2006. Maar weg met de groene plantjes, er moeten dollars op de kaft.

 

 

Viral

Verschenen in het Nederlands Dagblad van 24 april 2013

Ik wist niet wat ik zag, toen ik afgelopen vrijdagavond op facebook keek. Minstens vijftien vrienden hadden een ‘alternatief koningslied’ gedeeld. Ook de petitie ‘sorry voor het koningslied’ van Sylvia Witteman werd druk rondgestuurd. En niet alleen mijn vrienden wonden zich op, in anderhalve dag tijd bemoeiden zeker 40.000 mensen zich met die petitie. En zo’n 500.000 mensen vonden het nodig iets over het lied van John Ewbank te posten of te twitteren. Je kunt rustig zeggen dat de ongein rond het koningslied daarmee viral ging.

Een viral, een storm aan berichten op social media, is zo’n beetje de ultieme droom van elke reclamemaker. Zo hoopte het Rijksmuseum een week eerder nog op een hoax rond het reclamefilmpje dat geschoten was voor de heropening. Dat filmpje werd in Nederland nogal lauw ontvangen. Toch was het niet voor niets: het haalde de buitenlandse kranten.

In het buitenland heeft een viral vaak een heel ander karakter. Zo kenden grote delen van Afrika en de VS een viral rond de video ‘Stop Kony’, een film over het schokkende misbruik van Ugandezen door de rebellenleider Joseph Kony. De film had effect: mondiaal werd Kony een actief gezochte misdadiger. Op mijn facebook heb ik die video niet voorbij zien komen.

Ook de Zuid-Koreaanse luchtmacht creëerde afgelopen februari een viral, met de film Les Militaribles. De parodie op de beroemde musical Les Miserables wilde laten zien welke offers jonge militairen moeten brengen tijdens hun verplichte twee dienstjaren. De video bevond zich op de grens tussen ludiek en ongemakkelijk: het is niet helemaal grappig dat alle Zuid-Koreaanse mannen jarenlang moeten bikkelen om de verdedigingslinie tegen Noord Korea in stand te houden. Maar ondanks de humoristische ondertoon haalde ook deze video de Nederlandse facebookpagina’s niet.

Ik kan nog tientallen andere voorbeelden noemen – uit Egypte, de VS of Rusland. Overal ter wereld worden maatschappelijke discussies de digitale wereld ingezogen, en worden situaties van onrecht en onderdrukking via social media aan de kaak gesteld. Maar in Nederland blijft het stil. Het kan aan mijn facebook(vrienden) liggen, maar ik zie zelden een maatschappelijk betrokken viral. Hebben we een social media actie gehad rondom Mauro? Niet dat ik weet. Is er een online storm ontstaan over de asielzoekers in de Vluchtkerk? Ik heb het niet gezien.

Maar een matig gecomponeerd koningslied krijgt de Nederlandse facebookgebruikers meteen op zijn achterste benen. Het kan zijn dat we het gewoon belangrijker vinden om babyfoto’s en nieuwe kapsels uit te wisselen. Of misschien vinden we dat meningen iets zijn voor opiniepagina’s, en niet voor statusupdates. Laat staan dat je iemand vraagt die mening te delen. Maar het kan ook dat we de potentiële kracht van social media nog niet doorhadden. Dan zijn we nu wakker geworden: als we allemaal tegelijk online zitten te zeuren heeft dat dus effect. Nu we dat weten, kunnen we het gaan inzetten voor relevantere zaken dan liedjes over de W.

De jeugd van later

Dit artikel is ook gepubliceerd in het Nederlands Dagblad van 27 maart 2013

Eerst kwam ik een stampvoetende peuter tegen die tegen mij, een voor haar volslagen onbekende, schreeuwde: “Ik. Wil. Dat. Jij. NU!!! Met. MIJ!! Een. Spelletje. Doet!!” Hoewel ik als moeder van twee dochters wel wat gedrein gewend ben, kon ik bij het zien van deze boze peuter alleen maar denken: waar gaat dat heen? Wordt dit de jeugd van later?

Vervolgens las ik een verontrustend interview met de voormalig voorzitter van de Eurogroep Jean-Claude Juncker in het Duitse tijdschrift Der Spiegel. Juncker zei daarin dat de huidige situatie in Europa erg vergelijkbaar is met de periode na de Eerste Wereldoorlog. Allerlei anti-sentimenten steken de kop op. Duitsers hebben een afkeer van Grieken en omgekeerd. Turkse jongeren spreken zich openlijk uit tegen Joden, het diskwalificeren van hele bevolkingsgroepen (immigranten, ouderen) begint gemeengoed te worden.

Dat is niet zo vreemd. In risicovolle, spannende tijden gaan mensen op zoek naar houvast. Dat vinden we in het uitvergroten van verschillen tussen onze eigen groep en de anderen, wij en zij. Juncker verbond daar een aantal gewaagde consequenties aan: die houding holt volgens hem de democratie uit, en leidt uiteindelijk tot oorlog. Oftewel: hoe harder we stampvoetend ikke, ikke, ikke roepen, hoe onveiliger Europa wordt en hoe dichter we een oorlog naderen. 

Ik moest weer even terugdenken aan deze twee situaties terwijl ik afgelopen week het boek opensloeg van de Amerikaanse psychiater Rudolf Dreikurs. Hij publiceerde in 1964 zijn principes voor de opvoeding, die een alternatief moesten vormen voor lijfstraffen: 'met een zweepje achter uw kind aanlopen heeft geen zin, moeder!' Ik vind vooral het opvoeddoel van Dreikurs interessant. Hij streeft niet naar succesvolle of beleefde kinderen, of naar mensen zelfverzekerd zijn en hun talenten kennen. Het doel van Dreikurs' opvoedmethode is 'het jonge mensje op te voeden tot deelnemer aan een democratische maatschappij, waarin mensen elkaar achten, met elkaar samenwerken, verantwoordelijkheid voor het grotere geheel willen dragen en meer in 'wij' dan in 'ik' begrippen denken, op basis van een gezond gevoel van eigenwaarde.'

Dit uitgangspunt maakt Dreikurs' opvoedprincipes bijna tot een politiek manifest. Onze democratie staat of valt met het resultaat van de opvoeding van onze kinderen. Juncker zou misschien zelfs zeggen: een goede opvoeding voorkomt een oorlog. Dat stelt de ouders van nu voor een forse taak, waar ze alle (pedagogische) ondersteuning bij nodig zullen hebben van grootouders, leerkrachten en buren. Laten we daarom ophouden met bakkeleien over de CITO-toets, en ons richten op de kinderen zelf, de jeugd van later. Dat is – zeker binnen kerkelijke gemeenten – een taak van alle generaties. Er staat een oorlog op het spel.

Niet strafbaar

Wat zijn de overeenkomsten tussen succesbedrijf Apple, failliete scholenkoepel Amarantis en staatsbank SNS? Overeenkomst één: ze zorgden afgelopen weken alle drie voor nieuws. Apple bespaarde miljoenen euro's door een slimme belastingroute langs Nederlandse brievenbusfirma's te gebruiken. Dat is voor Apple natuurlijk prachtig, maar met veel anderen vroeg ik me af: is dat wel legaal? Overeenkomst twee: diezelfde vraag was het refrein van de discussies over Amarantis en SNS. De onzorgvuldige overnames, het misbruik van personeelsregelingen en de exorbitante salarissen van bestuurders geven een wat ongemakkelijk gevoel. Mag dat allemaal zomaar?

In het klein vinden we dergelijke constructies veel minder problematisch. Niemand ziet er kwaad in om naar een andere supermarkt te fietsen, waar het brood goedkoper is. Overstappen naar een andere werkgever die betere arbeidsvoorwaarden biedt is helemaal niet vreemd, en gelukkig is het doen van verkeerde aankopen niet strafbaar. Zo staat het ook bedrijven vrij om, binnen de grenzen van de wet,  zo min mogelijk belasting te betalen. Vorige week zei de onderzoekscommissie van Femke Halsema dan ook het volgende over Amarantis: “er zijn geen strafbare feiten gepleegd, maar er is onbehoorlijk profijtelijk voor het eigen gewin gezorgd.” De derde overeenkomst is daarom: het gedrag van Apple, Amarantis en SNS is wel te veroordelen, maar niet strafbaar. De wet blijkt soms ruimer dan de moraal verlangt.

Wat is daar tegen te doen? Femke Halsema schrijft dat “ongewenst gedrag alleen is terug te dringen door het gedeelde moreel bewustzijn te versterken.” Het is dus tijd onze normen en waarden weer eens op te poetsen. Dat klinkt mooi, maar het is denk ik niet genoeg. De praktijken bij SNS, Apple en Amarantis zijn juist ontstaan in de jaren dat Balkenende ijverde voor de terugkeer van ons geweten. Maar als wetten en moraalridders dergelijke situaties niet kunnen voorkomen, wat dan? 

Een oplossing schuilt hierin: de wet kan ook strakker zijn dan dat moreel acceptabel is. Wat zal er bijvoorbeeld gebeuren wanneer al personeel in Nederland zich exact aan de werkuren gaat houden? Niemand doet meer een stap harder, niemand werkt een half uurtje langer om een belangrijke klus nog even te klaren. Het gevolg is denk ik snel te merken: als we ons massaal precies aan wet en regels houden ligt het (trein)verkeer, bedrijfsleven en de overheid binnen 24 uur plat.

Daarom hier een gulden tip voor iedereen die klant of werknemer is van een organisatie die – hoewel legaal – volstrekt amoreel bezig is. Keer het om, dwing morele verandering af. Niet door te staken of te demonstreren, maar door naar de letter van wetten en regels te gaan handelen. Houd je exact aan alle voorschriften en regels. Geef bijvoorbeeld alle nodige én onnodige wijzigingen door aan de administratie. Of doe geen tittel of jota meer dan dat in je functieomschrijving staat. Dat is niet strafbaar, maar wel ontregelend. En ongetwijfeld is het in no time uiterst effectief.

Had ik dat maar...

Ik moet het toegeven: een van mijn minst fijne eigenschappen is de 'had ik dat maar'-gedachte. Zo kan ik na een bezoek aan vrienden met een pas verbouwd huis verzuchten: 'sjonge, had ik maar zo'n ruimte.' Geheel onterecht, want mijn gezin beschikt over voldoende vierkante meters, waarmee we bovendien heel tevreden zijn. Toch laat de 'had ik dat maar'-gedachte zich vaak niet onderdrukken.

'Had ik dat maar' is een moderne mix van de oeroude zonden Hebzucht, Afgunst en Onmatigheid. Het begint slinks, met een beetje ontevredenheid, maar voor je het weet laat de gedachte je niet meer los. De laatste weken kom ik veel extreme uitwassen van het 'had ik dat maar'-virus in de kranten tegen. Managers met miljoeneninkomens, veelverdieners in de publieke sector, veertigers die jaloers de bedragen natellen die de huidige zeventigers als pensioen uitgekeerd krijgen – we leiden allemaal aan dezelfde kwaal.

Vorige week werd in de RAI een prijs voor familiebedrijven uitgereikt door John Fentener van Vlissingen. In het nieuws werd daarna met veel tam tam het speciale karakter van familiebedrijven geprezen. Het meest bijzondere: ze kennen geen graaicultuur, want ze houden altijd rekening met de volgende generatie. Dat gold ooit misschien voor alle ondernemers, maar 'gewone' bedrijven zijn zich inmiddels vooral gaan richten op maximale winsten op de korte termijn.

De Nederlandse organisatiepsycholoog Hofstede gebruikt oriëntatie op de lange of juist korte termijn om verschillen tussen culturen inzichtelijk te maken. Een maatschappij die gericht is op de lange termijn vindt dingen als sparen, doorzettingsvermogen en familie belangrijk. Zo leren kinderen in Aziatische dat resultaten het gevolg zijn van volharding en zelfdiscipline. Westerse landen worden juist steeds meer gericht op de korte termijn. Er is een sterke focus op resultaat, innovatie en individualisme. Investeringen moeten snel rendement opleveren en persoonlijke vrijheid wordt heel belangrijk gevonden. Zo bezien lijkt de kloof tussen het Oosten en het Westen precies op het verschil tussen familiebedrijven en 'gewone' bedrijven. Misschien zelfs dat familiebedrijven nog laten zien wat het ouderwetse Nederlandse arbeidsethos was, in een cultuur die zich inmiddels vooral op de korte termijn richt.

John Fentener van Vlissingen reikte zijn prijs uit tijdens de Big Improvement Day. Deze dag staat jaarlijks in het teken van innovatie, vernieuwing en verandering – begrippen die volgens Hofstede horen bij de korte termijn-cultuur. Maar tijdens deze dag werden vooral ideeën gepresenteerd voor een duurzame toekomst voor de volgende generaties. Daardoor raakte de cultuur van de korte termijn even aan de cultuur van de lange termijn. En dat bleek een vruchtbare samenwerking: er kwamen heel wat ideeën voorbij waarvan ik dacht: “sjonge zeg, had ik die maar....”




Jheronimus Bosch bracht in de 15e eeuw de zonden Hebzucht, Onmatigheid en Afgunst treffend in beeld.

 

Dooi in Genemuiden

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 25 juli 2012

Soms vraag ik me af op welke manier geschiedschrijvers later de periode waarin we nu leven zullen typeren. Misschien dat ze voor het Europa van nu het woord 'vastgevroren' zullen gebruiken: vastgevroren in routines en gedachtenpatronen. Maar die typering geldt niet alleen voor Brussel. We zijn nog gewend te praten over groei en ontwikkeling, maar in de praktijk zitten veel mensen zelf ook vast in een patstelling. Ze zitten vast in een vervelende baan, in een uitkeringssituatie of aan torenhoge lasten. Het praten over groei en verandering steekt daar schril bij af: dat zijn niet meer dan holle frasen.

Zelf zat ik de afgelopen maanden ook vastgevroren. Ik betrap mezelf erop dat mijn houding allengs sceptischer en cynischer wordt – bijna zonder dat ik het door heb. De optimistische momenten die ik vroeger vaak had, waarop ik dacht de wereld te kunnen verbeteren dankzij dat ene goede idee, worden steeds schaarser – en ik word steeds cynischer. De Duitse filosoof Peter Sloterdijk beschrijft zulk cynisme als verlicht verkeerd bewustzijn. Daarmee bedoelt hij: de mens weet wat hij (fout) doet, maar doet het toch, want de 'dwang der dingen' en een 'drang tot zelfbehoud' leiden hem daartoe. Dat vat mijn veranderde houding denk ik adequaat samen: ik weet wat er aan schort, maar ben vastgevroren en door mijn streven naar zelfbehoud onmachtig in te grijpen. En ik durf die veranderde houding die ik bij mezelf proef te projecteren op de bredere context van de maatschappij om mij heen: we zijn vastgevroren in cynisme.

Einde verhaal? Nee, zeker niet. Want wat is vastgevroren kan ontdooien. Het begin van de dooi kwam voor mij uit Genemuiden. Een ondernemer liet me daar zien hoe hij, vol passie en enthousiasme, een bedrijf runt vanuit het idee van rentmeesterschap. Hij investeert zijn tijd en energie niet in zijn bedrijfsbelang. Hij investeert het in mensen met een beperking, die hij binnen zijn bedrijf het vertrouwen, de zekerheid en veiligheid geeft die werk een mens kan bieden. Een prachtige, hoopvolle bedrijfsvisie.

Volgens Peter Sloterdijk staat tegenover het streven naar zelfbehoud (cynisme) een houding die eerder voor leven kiest dan voor het koste wat kost overleven. Hoewel de atheïstische Sloterdijk het vast niet zo bedoeld heeft, raakt zijn filosofie hier aan de invulling die het bedrijf in Genemuiden geeft aan rentmeesterschap. Als rentmeester ben je niet aangesteld om te laten renderen, maar om zorgvuldig te beheren. Het gaat dus niet om winst, maar om perspectief. Niet om zelfbehoud, maar om kiezen voor zinvol leven. Dat zijn abstracte termen, maar het bedrijf in Genemuiden laat zien dat je dat heel concreet kunt maken, als ondernemer, als werknemer, als mens. Als we dat gaan doen gaat het heel snel dooien, en zijn we sneller losgevroren dan we nu durven denken.

Verlanglijstjes

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 27 juni 2012

Er zijn twee soorten mensen: de ene vindt het maken van verlanglijstjes een verschrikking, de andere soort is al maanden voor de Grote Dag in de weer met het bedenken van cadeaus. De meeste politici en mijn oudste dochter horen tot die tweede categorie, ik ben zelf van het type dat daar niets van snapt.

Mijn dochter wordt bijna zes. Zoals het hoort op die leeftijd heeft ze een wensenlijst die een redelijk verjaardagsbudget ver overtreft. Ze heeft hier een slimme oplossing voor bedacht: de verlanglijst opknippen en zoveel mogelijk mensen inschakelen om een stukje van het cadeau te kopen.

De dames en heren politici hebben de afgelopen weken ook hun wensenlijsten gepresenteerd, in de vorm van verkiezingsprogramma’s. Hypotheekrenteaftrek behouden, een sterker Europa, geld voor onderwijs of juist voor zorg. Het budget is beperkt, de wensen talrijk. Dus ook daar geldt: als je iets voor elkaar wilt krijgen moet je het zelf organiseren. Hoe doen ze dat? Het lijkt erop dat politieke partijen hierbij een voorbeeld nemen aan lobbyisten. In zijn boek 'Je hebt het niet van mij, maar...' liet Joris Luyendijk al zien dat die lobbyisten hun pijlen nauwelijks richten op politici of ministers – maar op ambtenaren. Want dat blijkt de plek waar de macht zit.

Dat de ambtenarij macht heeft is geen geheim. Ambtenaren geven vorm aan de uitvoering van regelgeving en hebben een sterke invloed op besluitvorming. Maar ze leveren ook input voor verkiezingsprogramma's en voor het regeerakkoord in de fase van onderhandeling. Het ideaalbeeld van de strikte grens tussen politiek en ambtenarij is daarmee al lang vervlogen. Sterker nog, politiek en bureaucratie smelten steeds meer samen. Directeuren van ministeries prijken hoog op de kandidatenlijsten van politieke partijen. En bij schaduwverkiezingen in 2010 bleek dat op meerdere ministerie met gemak een coalitie gevormd kon worden van GroenLinks en D66.

Dat lijken grappige feitjes, maar het is veel meer dan dat. Als (top)ambtenaren politiek zo actief zijn, betekent het dat zij een grote rol spelen binnen een partij en tegelijkertijd een regerend minister adviseren. En wanneer het merendeel van de ambtenaren van één politieke kleur is, zullen de adviezen voor de regering dat stempel dragen – ook als de coalitie een totaal andere kleur heeft. Daar zit iets fout. Politieke partijen leveren zo niet alleen een verlanglijst in, ze doen ook zelf de inkopen.

In dat licht deed de PvdA half juni een interessant voorstel. De partij wil dat bij ieder wetsvoorstel inzichtelijk wordt welke invloed lobbyisten hebben uitgeoefend op bewindspersonen. Een goed voorstel, maar volgens mij te beperkt. Lobbys komen niet alleen van buiten. Ze zijn aanwezig tot in de toppen van ministeries, en ook die invloed zou transparant moeten zijn. Dan kunnen we zien wie er aan het organiseren is geslagen om zijn zin te krijgen. Maar het zou zomaar kunnen zijn dat partijen niet zo veel zin hebben om daar al te open over te zijn.

Politiek te koop!

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 25 april 2012

In mijn stad vestigt zich binnenkort een H&M. Dat is voor het kwijnende historische centrum een hele opluchting, want nu trekken de winkelstraten misschien wat meer publiek. Ik denk dat de stad dat mis heeft. In plaats van een winkelketen voor jongeren, had de stad beter een keten voor ouderen kunnen werven. Want dat is de nieuwe doelgroep.

Niet alleen winkelstraten zoeken naar nieuwe doelgroepen. Ook Geert Wilders zoekt nieuwe klandizie. Hij heeft ontdekt dat 50+ers booming business zijn. Afgelopen zaterdagavond zei hij steeds: ‘ik kan niet snijden in de AOW van onze ouderen. Dat is niet waar de PVV voor staat’. Daarmee lanceerde hij meteen zijn koers voor de komende verkiezingscampagne. De PVV als de nieuwe ouderenpartij. Maar waarom?

Een politieke partij is een merk. En zoals bij de meeste merken is populariteit maar beperkt houdbaar. Volgens wetenschapper Malcolm Gladwell hangt populariteit van een merk samen met drie verkoopfactoren. De ambassadeur die het merk heeft vormen de eerste factor. Daarnaast speelt de context van het merk een grote rol. Als derde noemt Gladwell de ‘beklijvende factor’: hoe onweerstaanbaar je merk is wordt bepaald door de manier waarop je informatie presenteert.

Die beklijvende factor is Geert Wilders’ sterkste punt: of je het met hem eens bent of niet, zijn uitspraken blijven hangen. Fitna is hier het beste voorbeeld van: de maandenlange spanning rond de film liet een immense indruk achter. Juist de kracht van die presentatie begon bij Wilders de laatste tijd af te brokkelen. Het tegendraadse en eigenzinnige in zijn houding dat hem zo populair maakte verdween. Hij werd een politicus als alle andere.

Tegelijkertijd veranderde nog een factor: de context van zijn boodschap. Met het verhaal over immigratie en islam raakt Wilders niet langer aan de diepste angst van zijn kiezer. Zijn kiezers liggen niet meer wakker van de Marokkaanse jongens op de hoek, maar hebben vooral slapeloze nachten van hun lege bankrekening. Geert Wilders realiseert zich dat.

Om geen stemmen te verliezen moest hij daarom met een nieuw verhaal komen op een moment dat zo’n verhaal maximale aandacht kon krijgen. Zo kon Wilders in één keer op de nieuwe context inspelen, op een moment waarop de beklijvende factor van zijn boodschap het hoogst was. Wilders’ actie van zaterdag was volgens mij zorgvuldig gepland. De coalitie is geklapt omdat het merk Geert Wilders nieuwe klanten nodig had.

Maar politiek is geen supermarktoorlog. Het land besturen is iets anders dan je winkelstraat vernieuwen. Nog niet zo lang geleden geloofden regeerders dat zij een ambt vervulden. Regeren was vooral een dienend beroep.

Het zou me veel waard zijn als in de komende verkiezingstijd politieke partijen hun marketingcampagnes achterwege laten. Ik ben geen klant van politieke ideeën en geen consument van partijprogramma’s. Mijn stem is voor de partij die me geen slogans verkoopt, maar laat zien dat hij kan dienen.

Waarom we meer van kippetjes houden dan van kindertjes

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 28 maart 2012

Een bevriend gemeentelid kiest er deze vastentijd voor om vooral biologische producten te eten. Dat past in een trend. Steeds meer van mijn vrienden en kennissen zijn vegetariër of, net als ikzelf, flexitariër. Een collega eet zelfs alleen nog natuurlijke producten zonder toegevoegde suikers of conserveermiddelen.

Als je mijn vrienden en mij vraagt naar onze motieven, zeggen we dat die levensstijl beter is voor het milieu, en duurzamer. Bij christenen speelt ook mee dat ze de natuur niet willen overvragen en goed rentmeester willen zijn. Dat zijn nobele uitgangspunten waar niets op af te dingen is. Maar als ik eerlijk ben is dat niet het hele verhaal.

Want waarom kopen we wel biologische kippetjes, maar lopen we nog steeds in veel te goedkope jeans die in elkaar gezet zijn onder miserabele arbeidsomstandigheden? Waarom kiezen we wel voor vegetarische roerbakreepjes, maar kopen we zonder blikken of blozen elk jaar een nieuwe smartphone die in een fabriek door kinderhandjes in elkaar is gezet? Om het antwoord op deze vragen te vinden moeten we iets meer begrijpen over de psychologische processen die onze keuzes beïnvloeden.

Lange tijd werd gedacht dat mensen vooral kiezen door te letten op hun eigen portemonnee. Deze homo economicus weegt zakelijk alle voor- en nadelen af, en kiest dan de meest voordelige optie. Will Tiemeijer, onderzoeker bij de WRR, rekent juist af met die theorie. Onze keuzes zijn volgens hem juist grotendeels gebaseerd op onbewuste processen. ‘De macht der gewoonte’ is zo’n onbewust proces. Ook sociale drijfveren spelen een grote rol: we willen graag bij de groep horen en passen ons aan onze omgeving aan.

Die onbewuste invloeden hebben één gemene deler: ze gaan over het hier en het nu. Ze verkleinen onze beslissing tot dat wat we direct kunnen beïnvloeden of zelf kunnen ervaren. Goed handelen voor de kindertjes in China kunnen we niet zelf ervaren. Daardoor speelt die overweging op het moment dat we aan de kassa staan niet mee in onze keuzeprocessen. Natuurlijk kunnen we dat wel veranderen, zo zegt Tiemeijer: we kunnen die onbewuste processen bijsturen en controleren. Maar dat vergt een bewuste ingreep in automatische processen.

Bij de kippetjes is dat anders. Het eten van biologische producten heeft wel een directe betekenis in het hier en nu. We eten die voedingsmiddelen immers meteen op. Als we kiezen voor de biologische kip in plaats van de kiloknaller krijgen we direct een beloning: we voelen ons trots omdat we iets gezonds hebben gegeten: kip zonder enge hormonen.

Dat we vaker gezonde keuzes maken die ook nog eens positief uitwerken op de natuur om ons heen is natuurlijk goed. Het is de uitdaging om nóg een stap verder te gaan en juist die keuzes te maken waar wijzelf niet direct profijt van hebben. Dat is mogelijk, maar wel moeilijk. Ik ga de rest van deze vastentijd mijn best doen!

Mens of resultaat?

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 25 januari 2011

Benno is een wat stille jongen van zeven. In de klas voert hij nooit de boventoon, maar bij bloeit op als hij de kans krijgt de meest ingewikkelde sommen te doen. Zijn juf ziet zijn talent, en doet er alles aan om Benno te helpen dat te ontwikkelen. De school noemt dat: ontwikkelingsgericht onderwijs.

Achter de innemendheid van Esmée schuilt een onzekere twintiger. Als ze druk ervaart laat ze in haar werk steken vallen. Ze is daardoor al een paar jaar werkloos. Haar begeleider vanuit de gemeente heeft nu voor haar een nieuwe werkplek gevonden. Er wordt nu vooral gekeken naar wat ze goed kan en naar hoe ze zich kan ontwikkelen. De gemeente noemt dat: werken naar vermogen.

Benno en Esmée lijken nauwelijks op elkaar. Ze verschillen in leeftijd, talenten en beperkingen. Maar in de manier waarop ze begeleid worden is een mooie overeenkomst te ontdekken. De aandacht is verschoven van het behalen van resultaat naar het stimuleren van hun ontwikkeling. De filosofe Martha Nussbaum noemt dit de 'mogelijkhedenbenadering'. Nussbaum beschouwt het krijgen van mogelijkheden, zoals de kans te leren of te werken, als de basisvoorwaarde waarop ontwikkeling kan plaatsvinden.

Dat is een gedachte die past bij de Bijbel. Uit verschillende gelijkenissen kunnen we leren dat het belangrijk is talenten in te zetten en te vermeerderen. Dat we als samenleving de zwakkeren daarbij ondersteunen en de jongeren daarbij begeleiden is prachtig. In een maatschappij waarin het steeds vaker 'ieder voor zich' is, lijkt dit een welkome tegenbeweging.

Helaas houdt mijn verhaal hier niet op. Want het klinkt mooi op papier, die aandacht voor ontwikkeling, maar de vorderingen willen we wel goed kunnen meten. In een tijd waarin de overheid en de belastingbetaler elk dubbeltje moeten omdraaien letten we extra goed op wat een investering precies gaat opleveren. 'Waar voor ons belastinggeld?' is de veelzeggende titel van het onlangs verschenen SCP-rapport, waarin onder andere wordt geconcludeerd dat alle extra investeringen in onderwijs geen aantoonbaar resultaat hebben gehad. De CITO-scores zijn immers nauwelijks verbeterd.

Zo'n conclusie gaat voorbij aan de werkelijkheid, waarin de tijd tussen zaaien en oogsten vaak veel langer duurt dan één kabinetsperiode. Werken aan ontwikkeling is een zoektocht die tijd kost, en geen quick win.

Dat stelt Nederland voor een keuze. Zetten we in op persoonlijke groei van mensen of gaat het om het resultaat op de rijksbegroting? Dat die keuze valt in tijden van crisis maakt deze vraag extra spannend. Zijn we te armlastig geworden om te investeren in ontwikkeling?

Volgens Martha Nussbaum is armoede niet het ontbreken van inkomen, maar het ontnomen zijn van de mogelijkheden om te kunnen ontwikkelen. Kortom: als we Benno en Esmée de kans niet geven zich te ontwikkelen worden zij (en wij) pas echt arm. En die armoede kan met geen enkele belastingverhoging meer ongedaan gemaakt worden. 

Goede voornemens

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad, 28 december 2011 

In de altijd wat donkere en drukke doorgang onder het station in mijn woonplaats hingen de afgelopen weken twee reclames tegenover elkaar. Dat is op zich niet zo bijzonder, maar de combinatie van posters trof mij.

De eerste poster toonde een close-up van een duidelijk door ziekte getekend gezicht, tegen een grauwe achtergrond. Met een grimmig onderschrift: ‘Ik ben inmiddels overleden’. Zelfs al rennend om de trein te halen werd ik daardoor abrupt stilgezet bij mijn eigen sterfelijkheid. Het komt door deze poster, denk ik, dat ik in deze laatste weken van het jaar nog meer dan anders mijmer over de eindigheid der dingen. Memento mori, gedenk te sterven.

Dan de tweede poster. Deze was qua opmaak bijna identiek. Ook hier was een close-up van een gezicht te zien. Maar het bijschrift was haast tegenovergesteld: ‘Dit wordt jouw jaar!’ Wie het gelijknamige boek koopt, kan daarin lezen hoe je ervoor zorgt dat de komende twaalf maanden van je leven ‘echt gaan tellen’. Met wat hulp van managementgoeroe Ben Tiggelaar gaan we echt wat maken van 2012! Carpe diem, pluk de dag!

Een groter contrast tussen twee billboards lijkt bijna niet mogelijk. En toch gaan deze posters allebei over hetzelfde: crisis. Het woord crisis stamt van het Griekese ‘krinein’. De filosoof Heidegger beschrijft twee betekenissen van deze woordstam. De eerste en bekendste betekenis is noodsituatie, of noodlot. Deze betekenis gaat over levens die anders lopen dan bedoeld, over ziekte en sterfelijkheid, over memento mori.

De andere betekenis van ‘crisis’ is: onderscheiden waar het op aankomt, of oordelen. Dat refereert aan een moment waarop keuzes gemaakt moeten worden. In onze traditie is de jaarwisseling zo’n moment. Ben Tiggelaar speelt daar met de timing van zijn boek natuurlijk ook op in. In het nieuwe jaar willen we alles (weer) beter doen. Misschien dat we, om onszelf niet teleur te stellen, onze plannen voor 2012 maar bescheiden houden. Maar juist nu, midden in de crisis, zouden onze plannen niet te klein moeten zijn. Crisis of niet, dit wordt jouw jaar! 

Dat klinkt prachtig, maar de tweede betekenis van crisis is eigenlijk wat genuanceerder. Heidegger ziet een crisis als moment waarop we de keuzes moeten maken waar het op aankomt. Dat kan zijn: het roer omgooien en nieuwe kansen zoeken en benutten. Maar dat kan ook zijn: je naaste ondersteunen in een noodsituatie.

In tijden van crisis kunnen we het ons niet veroorloven om die goede voornemens vervolgens te laten sloffen. Maar hoe kom je van plannen naar daden? Ben Tiggelaar heeft daarvoor wel een bruikbaar advies: je bereikt een abstract resultaat door kleine stappen te zetten. Je moet je dus niet blind staren op je voornemen, maar steeds met jezelf afspreken wat je eerstvolgende stap wordt om bij dat doel te komen. Heidegger schreef: ‘Wie stappen zet in tijden van crisis dicht het gat tussen verleden en toekomst.’

Wat wordt uw eerste stap in 2012?