Profit, profit, profit

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 28 mei 2014

Ik sprak laatst met een kennis over de invloed van de crisis op zijn carrière. “Het waren zware tijden,” zei hij. “Wie geen werk had, kwam moeilijk aan een baan. Maar voor wie wél een baan had, waren er ook grote kansen. Bedrijven werden gereorganiseerd, gezonder gemaakt. Midden in zo’n traject was er iemand die vertrouwen in mij stelde, me verantwoordelijkheid en ruimte gaf om mijn ideeën uit te werken. Als dat niet was gebeurd, was ik nu geen directeur.” 

Mijn kennis had het over de crisis van de jaren ’80, de tijd waarin hij als twintiger net zijn eerste stappen op de arbeidsmarkt had gezet. Zijn verhalen staan in schril contrast met de ervaringen van de huidige twintigers en dertigers om mij heen. 

Neem het verhaal van een vriend, die in een bedrijf werkt waar al jaren achtereen zorgelijk naar de cijfers wordt getuurd. Steeds moet de omzet hoger, hij moet nog meer doen in minder tijd. Maar de resultaten zijn nooit goed genoeg – en nu moet een serie collega’s vertrekken. “Ik weet niet wat erger is,” zei mijn vriend. “Moeten blijven of moeten gaan. Want de werkdruk is nu al immens, en dan moet het met nóg minder mensen. Dus moeten blijven is evengoed een veroordeling.”

Of de ervaringen van een buurvrouw, die in de zorg werkt. Zij heeft jaar na jaar, naast haar zorgtaken, verbetertrajecten en lange termijn visies ontwikkeld. Maar de uitvoering sneuvelt vaak al binnen enkele maanden - door de eisen van de verzekeraars of door budgettaire aanpassingen vanuit het bestuur. Ideeën voor structurele verbeteringen worden zo wel gegenereerd, maar nooit uitgevoerd.

Hoe kan het dat de crisis van nu aan haar ervaren professionals zo weinig kansen en zo veel frustratie biedt? Hoe kan het dat ik nooit verhalen hoor over vertrouwen, respect of erkenning? Hoe kan het dat zo weinig managers geïnteresseerd zijn in de ideeën die de professionals van nu hebben over hun werk, of in de kansen die zij zien? Laat staan dat er ruimte is om die ideeën te ontplooien en winstgevend te maken.

Nu de reserves teruglopen staren de bedrijfsbesturen zich blind op snel rendement en het halen van targets: profit, profit, profit. Maar “het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zich te identificeren met de waarden van de organisatie,” zegt bedrijfskundige Mathieu Weggemans. En de professionals in mijn omgeving voelen juist steeds minder verbondenheid met de doelen en waarden van hun managers. Zeker niet als die slechts zijn gericht op het verhogen van omzet en rendement. Als gevolg daarvan lekt een grote hoeveelheid kennis, energie en creativiteit weg uit de Nederlandse bedrijven.

Het is belangrijk dat te voorkomen – of te stoppen. Door als bedrijf je medewerkers niet te zien als werkvee, maar gebruik te maken van de ideeën die zij hebben om hun organisaties te verbeteren, duurzamer te werken en hun eigen expertise te ontplooien. De vraag aan alle managers en directieleden is dus: durft u het aan om ze de ruimte te geven? Geeft u hen de kans die u zelf ook ooit kreeg?

Later blijft alles beter

Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 23 mei 2012

'De afgelopen jaren heeft ons bedrijf heel wat te verstouwen gehad,' zuchtte de man. 'We hebben allerlei reorganisaties uitgevoerd, om klaar te zijn voor wat wij dachten dat de toekomst was. Maar nu de nieuwe organisatiestructuur bijna klaar is komen we tot de ontdekking dat de wereld om ons heen er totaal anders uitziet. We hebben al die tijd gewerkt aan een idee dat achterhaald blijkt te zijn.'

'Niets is blijvend, behalve verandering', zei de Griekse filosoof Heraclitus zo'n 2500 jaar geleden. Een uitspraak die nog altijd actueel is. Waar ik ook kom – bij bedrijven, overheden, non-profit instellingen – overal wordt veranderd. De achterliggende reden klinkt als een refrein door al deze organisaties: we moeten met minder toe, én het moet beter. En dus moet alles anders.

Ondertussen is het niet helemaal duidelijk waar al die reorganisaties nou precies over gaan. Er moet vaak efficienter gewerkt worden en omgangsvormen moeten zakelijker. Maar steeds vaker gaan verandertrajecten een slag dieper. Dan gaat het niet alleen over taken en handelingen, maar ook over hoe mensen in hun werk staan en wat bedrijven, teams en medewerkers drijft. Zo'n cultuuromslag is een ingrijpend traject, dat volgens de traditionele organisatiewetenschappen zijn tijd nodig heeft. In de huidige verandercultuur wordt echter steeds vaker gevraagd hoe snel het kan in plaats van hoe lang zo'n traject nodig heeft. Het gevolg hiervan is snelle verandering op snelle verandering: terwijl de medewerkers opgelucht ademhalen omdat hun baan niet geschrapt is, moeten ze al weer diep moed inademen om te wennen aan een nieuwe cultuuromslag. Kortom: niets is blijvend, behalve verandering. Geen wonder dus dat de woorden van Heraclitus in het moderne Europa het motto zijn geworden voor een cultuur van 'veranderingsmanagement'.

De filosoof uit Efeze deed deze uitspraak echter in de context van zijn theorie. Die wordt vaak geïllustreerd door te stellen dat je nooit twee keer in dezelfde rivier kunt stappen. Want de tweede keer dat je in het water stapt zijn zowel de rivier als jijzelf een klein beetje veranderd. Dat voorbeeld past bij de lome, trage verandering van veroudering of van het wisselen van de seizoenen. De toepassing op snelle bliksemreorganisaties is eigenlijk veel minder logisch.

Werkend Nederland kent inmiddels een groot aantal werknemers die al jaren door allerlei reorganisaties gaan en steeds vechten met onzekerheid over hun baan. Die medewerkers zijn moe en murw geslagen. Ze zijn toe aan rust en continuïteit.

Gelukkig is er ook een beweging te zien die daaraan bijdraagt: duurzaam werken. Steeds meer bedrijven denken erover na hoe ze ervoor kunnen zorgen dat het personeel hun werk goed kan volhouden. Ook dat kan verandering betekenen: de een krijgt er misschien een taak bij, terwijl de ander juist een stapje terug doet. Dat is een vorm van verandering die eigenlijk veel beter bij Heraclitus' uitspraak past: een verandering die tegelijkertijd continuïteit is.