Gepubliceerd in het Nederlands Dagblad op 28 mei 2014
Ik sprak laatst met een kennis over de invloed van de crisis op zijn carrière. “Het waren zware tijden,” zei hij. “Wie geen werk had, kwam moeilijk aan een baan. Maar voor wie wél een baan had, waren er ook grote kansen. Bedrijven werden gereorganiseerd, gezonder gemaakt. Midden in zo’n traject was er iemand die vertrouwen in mij stelde, me verantwoordelijkheid en ruimte gaf om mijn ideeën uit te werken. Als dat niet was gebeurd, was ik nu geen directeur.”
Mijn kennis had het over de crisis van de jaren ’80, de tijd
waarin hij als twintiger net zijn eerste stappen op de arbeidsmarkt had gezet. Zijn
verhalen staan in schril contrast met de ervaringen van de huidige twintigers
en dertigers om mij heen.
Neem het verhaal van een vriend, die in een bedrijf werkt
waar al jaren achtereen zorgelijk naar de cijfers wordt getuurd. Steeds moet de
omzet hoger, hij moet nog meer doen in minder tijd. Maar de resultaten zijn
nooit goed genoeg – en nu moet een serie collega’s vertrekken. “Ik weet niet
wat erger is,” zei mijn vriend. “Moeten blijven of moeten gaan. Want de
werkdruk is nu al immens, en dan moet het met nóg minder mensen. Dus moeten
blijven is evengoed een veroordeling.”
Of de ervaringen van een buurvrouw, die in de zorg werkt.
Zij heeft jaar na jaar, naast haar zorgtaken, verbetertrajecten en lange
termijn visies ontwikkeld. Maar de uitvoering sneuvelt vaak al binnen enkele
maanden - door de eisen van de verzekeraars of door budgettaire aanpassingen
vanuit het bestuur. Ideeën voor structurele verbeteringen worden zo wel
gegenereerd, maar nooit uitgevoerd.
Hoe kan het dat de crisis van nu aan haar ervaren
professionals zo weinig kansen en zo veel frustratie biedt? Hoe kan het dat ik
nooit verhalen hoor over vertrouwen, respect of erkenning? Hoe kan het dat zo
weinig managers geïnteresseerd zijn in de ideeën die de professionals van nu hebben
over hun werk, of in de kansen die zij zien? Laat staan dat er ruimte is om die
ideeën te ontplooien en winstgevend te maken.
Nu de reserves teruglopen staren de bedrijfsbesturen zich
blind op snel rendement en het halen van targets: profit, profit, profit. Maar “het energieniveau van professionals
is een functie van de mogelijkheid zich te identificeren met de waarden van de
organisatie,” zegt bedrijfskundige Mathieu Weggemans. En de professionals in
mijn omgeving voelen juist steeds minder verbondenheid met de doelen en waarden
van hun managers. Zeker niet als die slechts zijn gericht op het verhogen van
omzet en rendement. Als gevolg daarvan lekt een grote hoeveelheid kennis,
energie en creativiteit weg uit de Nederlandse bedrijven.
Het is belangrijk dat te voorkomen – of te stoppen. Door als
bedrijf je medewerkers niet te zien als werkvee, maar gebruik te maken van de ideeën
die zij hebben om hun organisaties te verbeteren, duurzamer te werken en hun eigen
expertise te ontplooien. De vraag aan alle managers en directieleden is dus: durft
u het aan om ze de ruimte te geven? Geeft u hen de kans die u zelf ook ooit
kreeg?
